Case Studies

Case 1 School beroepsonderwijs

De directie van een grote school in het beroepsonderwijs en de nieuwe teammanagers, die net anderhalf jaar in deze functie waren benoemd, werden al enige tijd door mij en een collega bijgestaan bij de invoering van competentie gericht onderwijs. Diverse bijeenkomsten was gewerkt aan thema’s als beleid, takenpakket en aansturing van de teams. Maar ook sturing in onderlinge samenhang om afstemming te krijgen op de rollen van directie en teamleiders. Aan de vooravond van een volgende tweedaagse bijeenkomst bleken de teammanagers op het punt te staan om het vertrouwen in één van de directieleden op te zeggen. In de bijeenkomst worden na een moeizame start schoorvoetend alle zaken op tafel gelegd. Langzaam wordt duidelijk wat nodig is. Het gaat niet alleen om de communicatie tussen teamleiders en de ene directeur, maar het blijkt ook dat er spanningen onderling zijn tussen de teamleiders die niet worden besproken en in plaats daarvan 'bij de ene directeur worden neergelegd'. De professionaliteit in de communicatie komt terug op het moment dat de teamleiders de opdracht krijgen om verantwoording te nemen voor de onderling te bespreken onduidelijkheden (die ze ook samen dienen aan te pakken, zonder daar de directeur voor verantwoordelijk te maken), terwijl de directeur de opdracht krijgt om meer samen te werken in plaats van voor de troepen uit te lopen. De andere directeur wordt door ons geholpen in zijn rol om deze opdrachten gestand te doen. Het vervolg van de bijeenkomst verloopt goed en kan besteed worden aan de 'inhoudelijke agenda'. In de periode na de bijeenkomst vraagt dit 'probleem' nog wel geregeld aandacht, maar normaliseert de situatie.

Case2 Internationaal ICT bedrijf

Een internationaal ICT bedrijf stelt vast dat de dienstverlening op het gebied van internet achterblijft bij de zich ontwikkelende markt. Er wordt een project opgezet met een wereld wijde insteek, gericht op verbreiden van de kennis zoals die op enkele plaatsen in de organisatie al aanwezig is. Het project verloopt redelijk voorspoedig, maar telkens zijn er onverklaarbare blokkades in de uitvoering. Na een poosje wordt een patroon zichtbaar dat deze blokkades zich in en tussen bepaalde landen voordoen. De hypotheses die ik formuleer en terugkoppel aan de betreffende management teams worden eerst met kracht van de hand gewezen, maar dan toch na verloop van tijd overgenomen. De eerste hypothese heeft te maken met de verschillen in management stijl en cultuur tussen Frankrijk en Amerika. Diepgewortelde opvattingen en aannames over elkaar werken door in de uitvoering van het project. Door de sponsors voor te houden hoe dit gebeurt realiseert men zich over en weer ineens wat er op het spel staat, als de medewerkers in de uitvoering geen eenduidige signalen krijgen over wat de sponsors willen. Vanaf dat moment is de voortgang van het project minder 'bedreigd' en kunnen een aantal resultaten worden gerealiseerd. De tweede hypothese die ik presenteer aan verantwoordelijke locale managers in Duitsland heeft te maken met de constatering dat 'het project' de bestaande dienstverlening aan klanten radicaal op zijn kop zet. Een verandering die als te bedreigend wordt ervaren in de kleinere Duitse markt waar de managers hun uiterste best doen om op te vallen tov. de grotere markten in Europa en de VS. De hypothese wordt niet verworpen door de Duitse managers maar leidt in eerste instantie tot een impasse. Pas na enkele weken kan deze worden omgebogen in een betere betrokkenheid en ondersteuning van de sponsor. Een sterke visie en businesscase voor 'meer markt' speelt uiteraard een grote rol.

Case3 Maatschap specialisten ziekenhuis

De specialisten van een maatschap zijn al langere tijd ontevreden over het uitblijven van investeringen in hun polikliniek. Op moment dat één van de specialisten een brief heeft gestuurd met daarin een dreigend afscheid, lijkt actie geboden. Dan wordt in een overleg tussen specialisten en ziekenhuis stap voor stap gewerkt aan een plan om een investering te doen in een nieuw centrum en vervolgens wordt het ook gerealiseerd. Ik neem als adviseur een midden positie in. En ontdek dat dat precies is wat ontbreekt. Niet alleen de inhoud van het plan, maar een middenposiutie die zorgt dat partijen constructief met elkaar in gesprek zijn. Het plan is niet alleen inhoudelijk een houvast, maar ook in het proces omdat de afspraken zichtbaar zijn en niet op basis van willekeur kunnen worden aangepast. Langzaam neemt het plan de midden positie van de adviseur over en kan de adviseur terugstappen. Artsen en managers hebben in deze situatie een manier gevonden om met hulp van 'een plan' hun samenwerking effectief te maken.

Case4 Aardoliemaatschappij

In het project in de Aardolie maatschappij dat gericht is op het omvormen van de organisatie in een proces gestuurde organisatie, ICT ondersteund, is vooralsnog alles naar wens verlopen. Echter nu het moment van opleveren aan ‘de business’ naderbij komt ontstaan er toch wat problemen in het implementatie traject. Deel projecten zijn onvoldoende op elkaar afgestemd, maar vooral blijkt dat alle aanspraken op de business om cursussen te volgen en de implementatie ‘te doen’, niet realistisch zijn en overkomen als een rijstebrij van eisen en verlangens. Het moment dat ‘de business’ het hele project zal afwijzen komt zienderogen naderbij. Als consultant wordt ik na telefonisch overleg ‘ingevlogen’ in de hoop dat ik wat kan doen, maar wel binnen 3 weken (dat worden uiteindelijk 2 maanden, maar wel met succes). Het change management team zit er ontredderd bij de eerste keer dat ik hen ontmoet en geeft ter illustratie van de ‘chaos’ een onsamenhangend rapport van alle initiatieven en ideeën. Langzaam ontstaat het idee om in deze fase letterlijk ‘om een nieuwe opdracht te vragen’ niet vanuit de project organisatie, maar vanuit de business als klant. Een zeer goed voorbereide tweedaagse workshop waarbij ‘klant en projectgroep gezamenlijk optrekken, keert het tij doordat een overzicht ontstaat van alle onderlinge afhankelijkheden en de daarbij horende acties zoals de klant die kan inplannen en uitvoeren.

Case5 Verpleeghuis

Een verpleeghuis zocht advies in het verbeteren van de efficiëntie, zonder geweld aan te doen aan de met veel zorg opgebouwde reputatie van 'zorg op maat'. Daarbij speelde ook plannen voor nieuwe huisvesting en de aanvraag voor een erkenning als revalidatie kliniek. Al deze vragen wilde de directie eigenlijk in samenhang ten uitvoer brengen. Waarbij telkenmale werd aangegeven dat uiteindelijk de autonomie van de bewoner (eigen regie) voorop diende te staan. Daarom was er ambivalentie bij de managers en professionals over een strak gemanagede route, omdat die de cultuur en filosofie van ruimte voor de bewoner en ‘alles kan hier’ in het gevaar dreigde te brengen. En er was een verwachting dat medewerkers op 'de werkvloer' zelf in staat waren om al deze doelen met elkaar te verenigen. Maar dit gaf te veel onbeheerste ontwikkelingen, hoog ziekte verzuim en grote budgetoverschrijdingen. Van grote voortgang in de lange termijn ambities was dan ook geen sprake. Als consultant was het nodig om de situatie zoals men acteerde goed te begrijpen. Dat gaf inzicht in de kloven in de zienswijzen die elk van de echelons en disciplines hadden en die het bijna onmogelijk maakte om goed samen te werken. In de aanpak werd eerst met de disciplines apart gewerkt en werden zij bij de hand genomen om alle eigen verrichtingen goed in kaart te brengen en te begrenzen. Daarna kwam de fase van samenwerken in rol. Het ontwikkelen en afstemmen van de rollen van de disciplines gaf het grootste resultaat, waarbij zichtbaar werd welke rol elke discipline speelt en hoe de rollen kunnen samenwerken. Daarbij werd duidelijk dat hiërarchische aansturing in de dagelijkse praktijk van het hele proces vanuit planning en control functie niet wenselijk is, maar dat de aansturing multidisciplinair moet zijn, vanuit een geregelde afstemming. Het effectief omgaan met de eigen rol vroeg met name ook om het geregeld uitspreken van ‘waar je last hebt van de ander’. Daardoor kon effectiever met het beschikbaar budget worden omgegaan, omdat bewust of onbewust 'afschuiven' van werk naar een andere discipline steeds minder voorkwam.

Case6 Gemeente

Een gemeente gaf twee van haar ambtenaren opdracht om een integriteitbeleid op te zetten. Deze ambtenaren wilden meer dan alleen een papieren tijger. In het gesprek komen wij overeen dat een proces waarin zoveel mogelijk ambtenaren betrokken zijn tot het beste resultaat zal leiden. De bedoeling is dan ook dat de organisatie zelf zoveel mogelijk praat en vorm geeft aan het integriteitbeleid. Er worden bijeenkomsten gehouden waarbij ook met acteurs wordt gewerkt. Waar ligt je loyaliteit als ambtenaar? Hoe kun je balans brengen in toepassen van regels en tegelijkertijd klantgericht zijn. Hoe ga je om met verleidingen die je worden aangeboden door anderen? Wat doe je als je gedrag ziet van anderen waar je het niet mee eens bent. Met de nodige inspanning wordt een proces gestart waarin de belangrijke thema's aan de rode komen. De bijeenkomsten maken duidelijk dat gedragsregels nodig zijn en ook nageleefd moeten worden. Maar de bijeenkomsten maken ook duidelijk dat hiervoor meer nodig is dan alleen een document met regels. Kern van integriteitsbeleid is in gesprek zijn met elkaar, waarbij dilemma’s op tafel kunnen komen en betrokkenen kunnen bespreken hoe ze met een bepaalde situatie kunnen omgaan. Daarbij is de rol van leidinggevenden van belang, maar moet ook duidelijk zijn dat je in het uiterste geval terecht kunt bij een vetrouwenspersoon.